Liderazgo y Gestión integral de la calidad

 

Liderazgo y Gestión integral de la calidad son dos conceptos fundamentales en el mundo actual, no obstante los autores que se atreven a plantear tesis sobre ambos conceptos tienden al menos a confundir el termino relacionado con liderazgo con el hecho de ser jefe, por lo que no debe hacerse extraño encontrar que autores como Douglas McGregor lo planteen como un concepto unidimensional con dos extremos, hecho que a todas luces es completamente disímil de la realidad, especialmente si consideramos que el liderazgo trasciende por completo el acto de dar instrucciones e indicar como realizar una acción, por el contrario el liderazgo invita a la acción por medio del ejemplo, para mayor ilustración de este tema traigo a colación una anécdota que se presentó en una conferencia que dictó el señor Miguel Ángel Cornejo en ciudad de México en una prestigiosa compañía y si bien el director de la misma quien se encargó de realizar los contactos podría simplemente esa noche haberse ido a su casa y dejar que sus empleados tomaran el taller, hizo todo lo contrario y como un atento alumno se ubicó en primera fila para realizar el proceso de construcción del conocimiento, tomando atenta nota de las observaciones de su interlocutor, hecho que tuvo un efecto análogo sobre sus empleados; retomando a Mcgregor y sus dos posiciones opuestas, las cuales denomina “X” y “Y”, podemos apreciar que el objetivo fundamental de esta definición consiste en encasillar al líder dentro de uno de los dos perfiles que propone, ignorando por completo los elementos que llevan a que se dé un comportamiento determinado. Ahora bien, si unido a este hecho nos apoyamos en las definiciones presentadas por la docente Wilchez, nos encontramos con una figura de liderazgo definida en torno a jerarquías organizacionales y patrones burocráticos, los cuales si bien juegan un papel importante dentro de la toma de decisiones, se encuentran relacionados con el factor “poder” y con los procesos de toma de decisiones al interior de las organizaciones pero son insuficientes para definir un líder.

 

Si bien es cierto que al interior de las organizaciones tal y como se puede ver en las diapositivas, el factor burocrático es decisivo en las primeras instancias para desarrollar una primera aproximación de elementos claves dentro de un proceso de planeación estratégica, tales como la elaboración de la visión y el establecimiento de los elementos que servirán de pilares para el futuro crecimiento orgánico de la misma, también es innegable que posteriormente será necesario involucrar a todos los agentes participantes del proceso en cualquier actividad de trasformación que se lleve a cabo y en tal virtud es altamente probable que agentes gestores del cambio comiencen a destacar al interior del proceso, no solo por su compromiso con el mismo sino debido a que con su propio ejemplo y su orientación al servicio, generan compromiso por parte de sus colegas; no obstante los actuales paradigmas que gobiernan nuestra sociedad y que han marcado el desarrollo de teorías durante los pasados siglos han tendido tal y como se ha venido mencionando previamente han tendido a desdibujar la línea existente entre jefe y líder, generando a todas luces un serio conflicto al interior de cualquier actividad que implique la tarea de coordinación puesto que de manera automática, casi que instintiva se tiende a denominar como “líder” al coordinador de la actividad, tan solo por el hecho que le es delegado una posición que tiene poder y autoridad, lo que se traduce de manera inmediata en una amenaza latente que puede llevar al fracaso de la actividad emprendida.

Bajo las anteriores premisas podemos apreciar como existe entonces una línea muy delgada entre líder y jefe, la cual como se ha mencionado previamente tiende a cruzarse de una manera casi descarada, no obstante también es común que portales económicos como CNN Expansión presenten elementos claves que debe considerar un individuo para ser un líder y no un jefe, si bien es cierto estos factores dependerán exclusivamente de la habilidad del autor para describirlos e incluso para venderlos al lector, dado que existen habilidades que son netamente subjetivas y dependerán en gran medida de las habilidades de la persona para relacionarse de una manera efectiva con su entorno, es por esta razón que me remitiré al segundo hito que se considera al principio de este ensayo, es decir la Gestión Integral de la Calidad, elemento que debe ser inherente a la totalidad de los procesos y actividades que desarrolle de manera efectiva el ser humano, no obstante debido al desarrollo constante de paradigmas, la naturalidad se ha venido perdiendo y nos ha llevado a encasillarnos en modelos que en lugar de evolucionar y transformarse a través del tiempo de manera que puedan ajustarse a las nuevas condiciones que presenta el entorno, se resisten a hacerlo quedándose anquilosados a las viejas prácticas y modelos que sirvieron en el pasado, condenando entones actividades que tendrían futuros promisorios a una extinción paulatina, no obstante no es extraño que aún en medio de las adversidades puedan darse casos exitosos que producen resultados asombrosos, notemos como por ejemplo la actual realidad socio-económica de Colombia si bien dista mucho de ser la soñada, es un ejemplo de cómo atreverse a romper los viejos paradigmas generan trasformaciones radicales que modifican la percepción de la realidad y si bien puede sonar a locura me atrevería a decir que esto es producto del manejo gerencial que se le ha venido dando a algunos de los temas más importantes de la agenda nacional.

Si consideramos entonces el caso de la Gestión Integral de la Calidad, podremos ver que surge más como una consecuencia de un proceso de planeación estratégica, que busca establecer características que mejoren de manera significativa la competitividad empresarial, no obstante discierno de este hecho, dado que deberían ser parte natural del ADN de toda organización de carácter público o privado desde su misma gestación, esto en esencia porque facilita el control efectivo de los recursos que participen en el desarrollo de la actividad con el fin de potencializar el logro del objetivo establecido y esto a su vez es la esencia del liderazgo; no es extraño entonces que se presente la confusión entre el rol de jefe y de líder, sin embargo, cuando un líder haga de una manera óptima su trabajo, nadie lo notará puesto que el éxito será considerado un logro colectivo de todo el equipo, en tanto cuando un jefe alcanza su objetivo todos lo sabrán pues el mismo se encarga de hacérselos saber.

Si ha tenido la oportunidad de leer y disfrutar algún libro sobre liderazgo, gestión del cambio, rompimiento de paradigmas y trasformaciones profundas en el marco empresarial, encontrará un autor destacado y famoso por haber escrito el libro “Quien se ha llevado mi Queso”, en el cual se plantea como los individuos enfrentan los retos que les pone la sociedad, atreviéndose a salir de su propia zona de confort y explorando su entorno buscando de manera efectiva ajustarse a los retos que este presenta, es cierto, no tenemos control sobre nuestro entorno pero si tenemos el control sobre como reaccionamos frente a este, con el fin de aprovechar las oportunidades que genera; partiendo entonces de este enfoque podemos ver cómo se desarrollan elementos que deben ser considerados por los gerentes del siglo XXI y venideros para potencializar el desarrollo efectivo de las organizaciones y de sus colaboradores, buscando constituir células de trabajo que potencialicen las características individuales para el logro de los objetivos por medio de  encontrar balances entre los aportes que se realizan para el logro propuesto.

Es por esto que un gerente efectivo debe romper el mayor paradigma que existe en el mundo, sentirse por encima de los demás solo por ser llamado “gerente”, lo que debe recordar es que tiene a su cargo a personas que son mucho más competentes que el en el desarrollo de actividades específicas y que su principal motivación es enfocar las energías de todos en el logro de la meta deseada.
REFERENCIAS

·         6 consejos para no ser jefe, sino líder. Tomado desde http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2009/09/11/6-consejos-para-no-ser-jefe-sino-lider el 6 de Junio de 2013.

·         10 grandes frases de liderazgo. Tomado desde http://www.soyentrepreneur.com/25148-10-grandes-frases-de-liderazgo.html el 6 de Junio de 2013.

Dimensiones del Balanced ScoredCard

Se menciona correctamente que aquello que no se mide no se controla y, por ende, no es susceptible de mejora. Por tanto, podría pensarse que tan pronto se comienzan a realizar mediciones sobre algo, este puede ser mejorado. Si bien es cierto, aún dista mucho de la realidad. Con el fin de conciliar esta situación con la realidad que viven las compañías, se implementa el Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard, que permite darle una connotación clara y un propósito a las mediciones que se realizan. Esto significa convertir la visión de la organización en una realidad mediante la implementación de una estrategia que se sustenta en el seguimiento de una serie de elementos conocidos como identificadores. Estos identificadores permiten determinar, de manera evolutiva, la forma en que el comportamiento actual de la organización tiende hacia el logro de unas expectativas futuras

 

Ahora bien, considerando estos elementos, se podría decir que el cuadro de mando integral es simplemente una herramienta de control, lo cual pierde el contexto completo de su utilidad. No obstante, esto está lejos de la realidad, especialmente si consideramos esta herramienta no como un mero conjunto estático de eventos, sino como una serie de ítems que se acoplan de manera dinámica con la realidad de la organización, evolucionando y ajustándose a las nuevas condiciones que esta presenta. Esta situación se encuentra consistente con la teoría de considerar a la organización como un ser vivo. Bajo esta perspectiva, el cuadro de mando se convierte en un elemento que sirve de marco para estructurar las políticas orgánicas de crecimiento y sostenibilidad, permitiendo definir los planes estratégicos, de marketing, financiero y de producción a mediano y largo plazo.

Tomando en consideración la definición planteada, la cual se combina con la definición clásica que nos presenta al cuadro de mando integral como "una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y proporcionar la dirección futura de una empresa mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro perspectivas diferentes", encontramos que estas perspectivas son, en realidad, los cuatro pilares que fundamentan el crecimiento orgánico de una organización. Estos pilares son las finanzas, el cliente, los procesos internos y el aprendizaje.

La perspectiva financiera aporta el contexto histórico del rendimiento organizacional y permite trazar de manera analítica las perspectivas futuras, considerando su evolución hasta el momento. Sin embargo, su valor es reducido y está sujeto a la claridad de las cifras e indicadores que se presentan, además de verse directamente afectado por interpretaciones de la regulación que tienen influencia directa en la normativa contable. A pesar de esto, su valor y su susceptibilidad ante estos hechos siguen representando la realidad a través de los números, lo cual es apreciable directamente por los accionistas y directivos.

El segundo conjunto de indicadores se basa en la perspectiva del cliente, que es la razón de ser del 100% de las organizaciones. Esta perspectiva es clave en la definición de políticas que permitan no solo garantizar el contacto entre el cliente y la organización, sino también diseñar estrategias que generen valor empresarial de manera sostenible. Si miramos retrospectivamente, por ejemplo, el caso de la compañía JC Penny, encontramos cómo el CEO Ron Johnson ignoró esta perspectiva e intentó imponer una visión importada desde otra organización, lo que resultó en la pérdida de 1 billón de dólares y la desconexión de los clientes con la organización. Esto podría haberse contrarrestado al revisar los indicadores y la estrategia organizacional, lo cual habría permitido plantear una estrategia radicalmente diferente que hubiera mantenido la conexión entre el cliente y la organización.

Tanto el ámbito interno como el del aprendizaje son dimensiones netamente internas dentro del contexto empresarial. Estas dimensiones respaldan el crecimiento orgánico de la empresa al medir factores que se encuentran dentro de ella, pero cuyas consecuencias se reflejan en las perspect

ivas financiera y del cliente.

La perspectiva interna se enfoca en los procesos y actividades internas de la organización. Estos procesos son fundamentales para el funcionamiento eficiente y efectivo de la empresa. Mediante la medición de indicadores relacionados con la calidad, la eficiencia y la innovación en los procesos internos, se pueden identificar áreas de mejora y optimización. Esto contribuye a garantizar que la organización pueda ofrecer productos y servicios de calidad a sus clientes de manera consistente.

Por otro lado, la perspectiva de aprendizaje se centra en el desarrollo y la mejora continua de los empleados y la organización en su conjunto. Esto incluye la adquisición de conocimientos, habilidades y competencias, así como la promoción de una cultura de aprendizaje y colaboración. Al medir indicadores relacionados con la capacitación, el desarrollo profesional y la gestión del conocimiento, la organización puede asegurarse de que está preparada para enfrentar los desafíos futuros y adaptarse a los cambios del entorno empresarial.

En resumen, el cuadro de mando integral o Balanced Scorecard es mucho más que una simple herramienta de control. Es un enfoque estratégico que permite a las organizaciones medir su desempeño en cuatro perspectivas clave: financiera, del cliente, interna y de aprendizaje. Al combinar indicadores en estas perspectivas, se obtiene una visión integral del progreso actual y se proporciona la dirección futura de la empresa. Esto ayuda a establecer políticas y estrategias claras para lograr un crecimiento orgánico y sostenible, manteniendo siempre el enfoque en los resultados financieros, la satisfacción del cliente, la eficiencia de los procesos internos y el desarrollo de los empleados.

Considerando que el cuadro de mando integral contextualiza esas cuatro dimensiones, se establece de manera clara y precisa, siendo concordante con el principio de medir aquello que se desea controlar y mejorar. Por lo tanto, es necesario definir una serie de identificadores que se ajusten a cada perspectiva. Estos identificadores se sustentan en la relación causa-efecto, lo cual potencializa el análisis en el presente y la implementación de decisiones en el futuro.

No obstante, en el ámbito financiero, los resultados se encuentran correlacionados con una serie de eventos sobre los cuales la compañía no tiene control. Estos eventos están enmarcados dentro de políticas macroeconómicas definidas por el gobierno y el banco central, los cuales pueden afectar las decisiones de la empresa como consecuencia de una crisis o de un comportamiento establecido por el mercado.

Si consideramos la perspectiva del cliente, esta se encuentra ligada a elementos tales como hábitos de comportamiento, patrones de selección, situación económica y nivel de satisfacción de las necesidades básicas. También se ve afectada por la efectividad de las campañas de marketing. Esto implica que los resultados de la implementación de estrategias se entrelazan desde las 4 perspectivas.

Un evento clave que es necesario mencionar es que todos los elementos que se miden evolucionan con la organización y son parte de su ADN. Por lo tanto, se adaptan a las realidades que enfrentan o, por el contrario, potencializan la desaparición de las compañías. Esto implica y le da sentido a una conceptualización dinámica en la definición estratégica de las organizaciones y, por ende, en la definición de cualquier elemento que permita su medición.

Bajo esta premisa, un cuadro de mando integral se debe orientar a potencializar el aprendizaje organizacional, integrándose de manera inherente al ADN empresarial como un quinto pilar que potencialice el crecimiento organizacional y su evolución.